'기업교육'에 해당되는 글 12건

  1. 2019.02.22 [회의혁신] 햄버거와 팀장님
  2. 2019.02.11 [회의혁신] 보고할 때 의견 제시 방법
  3. 2019.01.29 [회의혁신] 의견과 소신의 차이 (1)
  4. 2019.01.22 [기업환경과 리더쉽] 어떻게 회의를 하는 것이 잘하는 것입니까?
  5. 2019.01.04 [주52시간 근무제] 회의는 조직문화의 축소판, 경영혁신은 회의혁신에서 (1)
  6. 2018.11.29 일과 삶의 균형, '워라밸' 중시 조직문화가 뜬다
  7. 2018.11.06 주 52시간 근로시간 단축, 어떻게 대처할까?
  8. 2018.09.11 [회의문화개선] 절차적 민주주의의 시작, 시민 합의회의
  9. 2018.09.03 [회의문화개선] 회의혁신교육 프로그램 안내
  10. 2018.08.30 [회의혁신] 주 52시간 근로시간 단축, 회의 프로세스 디자인을 하자

[회의혁신] 햄버거와 팀장님

"아니면 아니라고 얘기해 줘"

 

 

 

한 달에 한 번 있는 점심 회식 날이었다. 그 날 따라 팀장이 막내 여직원에게 어디든 좋으니 먹고 싶은 데로 점심 회식 메뉴를 정해보라고 했다. 여직원은 회식 메뉴로 햄버거를 말했고, 팀장은 다른 팀원들을 둘러 보며 다들 동의하는지 의견을 구했다. 모두 좋다는 대답이 돌아왔다. 팀원들 전원이 ‘OK’하자 팀장도좋다고 불쑥 말해버렸다. 패스트푸드점에서 15분만에 회식을 끝내고 사무실로 돌아오면서 팀장은 과장에게 물었다. “자네는 햄버거로 회식하는 게 좋은가?“ 그러자 과장이 대답했다. “저는 별로입니다.” 그 말을 들은 여직원이 말했다. “저도 그냥 그래요. 근데 제가 그렇게 제안하고 나서 팀장님께서 재차 확인하셨을 때 모두 좋다고 하셨잖아요.” 팀장이 긴 한숨을 내쉬며 팀원들에게 말했다. “그래, 이건 회식이라고 하기엔 좀 아니지. 다음 번엔 자네들도 싫으면 싫다고 분명하게 얘기해줘.” 햄버거가 아닌 고깃집 회식을 원했던 팀장이 하소연하듯 내뱉은 말이었다.

 

서로의 의견을 확인하는 과정이 필요

 

 

집단에서 하는 잘못된 의사결정을 이야기할 때 집단 사고(Groupthink)’애빌린의 역설(Abilene paradox)’이라는 것이 있다. 집단 사고는 해당 집단의 응집력이 강하거나 외부의 위기로 인해 이견 없이 하나의 통일된 의견으로 모아지는 현상을 뜻한다. 애빌린의 역설은 한 가족의 일화에서 유래했다. 가족 중 하나가 무료함을 달래려고 “(무더운 여름 오후, 먼지가 풀풀 날리는 길을 85km 떨어진) 애빌린에 저녁 식사나 하러 갈까?”라는 제안을 했다. 반대하는 사람이 없어 모두 가게 되었는데 심지어 음식 맛은 운전해 온 길만큼 나빴다. 이처럼 어떤 의견에 속으로는 반대하면서도 모든 사람들이 찬성하기 때문에 그 의견대로 결정하는 현상을 애빌린의 역설이라고 한다. 1986년에 승무원 7명 전원이 사망하고 4,865억원의 손실을 낸 우주왕복선 챌린저호의 사고 원인이 결국 이 두 가지의 잘못된 의사결정인 집단사고와 애빌린의 역설에 있다고 한다. 어느 집단이든 소수가 제안하는 다른 의견을 존중하는 분위기가 형성되어 있어야 한다. 그리고 의사결정을 내릴 때, 집단 사고이든 애빌린의 역설이든 다음과 같은 말로 서로의 의견을 확인하는 과정이 필요하다.

 

“아니면 아니라고 얘기해 주세요.”

 

 

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[회의혁신] 보고할 때 의견 제시 방법

"선택하시겠습니까?"

 

유비가 형주를 취할 때에 어찌할 바를 모르자 방통이 말하길,

“제게 세 가지 계책이 있으니, 주공께서는 들어보시고 그 중에 하나를 취하십시오.”

유비가 방통이 제시한 세 가지 계책 중 하나를 취했음은 물론이다.

어떤 사안에 대해 두세 가지의견을 함께 제시하는 보고를 'Plan B 보고'라고 한다.

 

어떤 사안에 대해 두세 가지 의견을 함께 제시하면 의사결정자는 안심하고 그 중 하나를 택하는 경향이 있다. 이런 보고를 ‘Plan B 보고’라고 한다. Plan A만 제시하면 의사결정자는 선택을 하지 않는 경향이 있다. 그것 말고도 다른 선택이 있을 수 있는데 Plan A만 놓고 선택하기에는 아쉬움이 크기 때문이다. 그래서 제시된 단 하나의 의견을 두고 의사결정자가 이것저것 트집을 잡는 것도 무리는 아니다. 하지만 Plan A를 말하고, 이어서 Plan B, C를 차례대로 제안하면 선택의 폭이 넓어지고, 각 안들에 대한 장단점을 고려함으로써 최선의 선택을 하는 것도 가능해진다. 그러기에 해당 안에 대한 문제보다 자신이 어떤 기준으로 선택할 것이냐가 더 중요하다. 이처럼 여러 의견이 제시될 경우, ‘무엇을 중요하게 여기느냐’와 같은 자신만의 확고한 선택 기준을 만들어 선택할 수 있는 장점이 있다. 1992년 노벨경제학상 수상자인 게리 베커(Gary Becker)는 이러한 의사결정 방식을 ‘합리적 선택 이론(Rational Choice Theory)’으로 정립했다. 즉, 선택할 수 있는 대안들을 비교하여 그 중에서 가장 효율적인 제안을 선택한다는 것이다.

달걀을 한 바구니에 담지 말라

 

Plan A의 장단점을 배가하고 보완하는 Plan B와 Plan C를 함께 제시하는 것이 더 효과적이다.

 

분산투자의 중요성을 역설한 유명한 말이지만, 비단 투자에만 국한된 얘기는 아니다. 보고 전, Plan A를 기안하는 사람은 해당 안에 대한 장단점을 모두 파악하게 된다. 이때, 이를 보완할 수 있는 방안을 Plan A에 한꺼번에 담기보다는 Plan B와 Plan C로 나눠서 담는 것이 더 효과적이다. 특히, 의사결정자의 선택 기준이 확고하지 않다면 Plan A, B, C에 각각의 기준에 맞는 의견을 담아 제안하는 것이 좋다. 이 경우 의사결정자가 어떤 기준으로 선택하는지를 알 수 있으므로, 향후 보고 시 이 점을 고려할 수 있다. 물론, 세 가지를 초과한 Plan B들은 의사결정권자를 오히려 혼란에 빠트리고 선택과부하에 걸리게 할 수 있으므로 주의해야 한다. 그래서 이렇게 말해보자.     

 

“저에게 Plan A와 Plan B가 있으니 들어보시고 선택하시기 바랍니다.”


 


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[회의혁신] 의견과 소신의 차이

의견은 의견일 뿐 자신과 동일시 하지 말아야

회의시간에 어떤 이가 의견을 낸다. 다른 이가 그 의견에 대해 반대하는 의견을 말한다. 그러면 그 의견을 처음 냈던 이는 얼굴이 벌개지며 자신의 의견을 다시 옹호한다. 그 사람은 마치 자신이 모욕을 당한 것인 양 행동한다.

 

정말 모욕을 당한 것일까?

제대로 된 회의를 하기 위해서 회의에 참석하는 이들이 최소한 다음에 제시된 소양은 갖춰야 한다.

의견과 소신은 구분할 줄 알아야

그 중에서 자신과 자신이 제시한 의견을 동일시 하지 않기는 조직원들이 특히 주의해야 한다. , 의견과 소신을 구분해야 한다. 의견은 어떤 것에 대해 자신이 가진 하나의 아이디어나 관점이다. 반면에 소신은 죽어도 변함없이 지켜야 할 가치가 있다고 생각하는 바를 일컫는다.

 

의견은 언제든 수정하고 또 보완해 나가야 좀 더 좋은 결과물을 만들어 낼 수 있다. 그래서 자신이나 어떤 이가 의견을 제시하면 그것은 제안된 순간 회의 테이블에서 모두가 함께 다루어야 할 대상이다. 다시 말해서, 그 의견에 대해 어떤 사람이 의견을 낸 것이라는 꼬리표를 떼고 의견 그 자체로서 평가 받고 수정될 수 있어야 한다. 그래야 누구든지 편하게 의견을 내고 또 수정해가면서 생산적인 회의로 나아갈 수 있다. 자신의 의견이 받아들여져야 한다고 생각하는 것은 지시나 명령과 다를 바 없다. 그래서 상사 입장에서 부하 직원들이 반드시 따라야 하는 명령이라고 생각할 때는 지시라고 언급하며 명확히 구분해 주는 것이 효과적이다.

 

의견을 소신처럼 얘기하는 것은 정말 하수다. 또한 소신을 의견처럼 얘기하는 것도 역시 마찬가지다. 회의 테이블에서 소신을 얘기하는 경우는 별로 없다. 내가 가진 의견을 내놓을 뿐이다. 의견을 의견답게 제시하고 그것이 수정되고 보완되는 것을 기쁘게 받아들여야 한다.

 

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[기업환경과 리더쉽] 어떻게 회의를 하는 것이 잘하는 것입니까?

 

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[주52시간 근무제] 회의는 조직문화의 축소판, 경영혁신은 회의혁신에서

 

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일과 삶의 균형, '워라밸' 중시 조직문화가 뜬다

취업준비생들이 가장 많이 하는 거짓말 1위가 뭘까요?

바로 '야근·주말근무 기꺼이 해야죠' 입니다. 이러한 사실을 뒤집어 보면, '야근과 주말근무를 하지 않는 회사'에 취업하고 싶은 그들의 희망사항이 고스란히 반영되어 있음을 알 수 있습니다. 취업을 하더라도 10명 중 8명이 야근 스트레스로 인해 이직을 고민한다는 조사결과가 발표되어 적잖은 충격을 줬습니다.

 

지난 7월 1일부로 '주 52시간 근무제'가 시행되었습니다. 주당 최대 근무 시간이 52시간으로 단축된 것인데요. 2004년 주 5일제 시행이후 또 한 번의 진일보한 흐름이 아닐 수 없습니다. 

                            

                                주52시간 근무제 시행을 위한 'Smart Work' 강의를 하고 있는 마크리더컨설팅 김상목 대표

 

주 52시간 근무제 시행 이후 '워라밸(Work and Life Balance: 일과 삶의 균형)', 소확행(소소하지만 확실한 행복), 저녁이 있는 삶 등이 주요 키워드로 등장했습니다. 이들 키워드에서 그동안 우리나라 국민들 대다수가 일이 우선시 되고 그로 인해 가정의 행복과 자신의 삶은 상대적으로 소홀히 취급된 상황에 오랫동안 익숙해져 왔음을 유추해볼 수 있습니다. 하지만 동시에 워라밸을 찾고자 하는 이들이 많아지고 있다는 것은 그만큼 우리 사회에 노동시간과 개인의 삶 사이의 무게중심이 후자로 이동하고 있다는 것일텐데요.

 

주요 선진국들은 이미 워라밸 문화가 깊게 뿌리내려 있습니다. 짧은 노동시간에 비해 업무 집중도는 더 높아 결과적으로 업무 효율성은 높이는 업무 방식을 채택하고 있습니다. 그 결과 퇴근 후 가족과 시간을 보내는 시간이 더 많아져 삶에 대한 행복도와 만족도가 상승되는 것으로 나타납니다.

 

워라밸이 생활화된 덴마크의 경우, 오전 8시에 출근해서 오후 3~4시가 되면 퇴근을 하는 것이 일반적인데요. 일하는 동안에는 오롯이 일에만 집중하며, 일찍 퇴근하기 위해서 점심도 간편하게 해결하고 다시 업무를 본다고 합니다. 그만큼 업무 집중도가 높은만큼 효율성 또한 높을 수밖에 없겠죠. 참고로, 경제협력개발기구(OECD) 통계에 따르면, 덴마크의 연간 노동시간은 1416시간으로 한국(2052시간)보다 월등히 낮습니다.

 

 우리나라 정부 또한 노동시간 단축으로 국민들이 저녁이 있는 삶을 누리고 야근 등으로 인한 과로에서 벗어나 노동생산성 향상을 꾀하고자 주 52시간 근무제를 도입한 것인데요.

 

독일이 '라인강의 기적'을 이뤘듯이, 우리나라는 '한강의 기적'을 이뤄냈죠. 올해 국내총생산(GDP)은 1조6932억 달러로 세계 12위를 기록하고 국민소득도 3만 달러를 넘어설 것으로 예상되고 있습니다. 그러나 삶의 질을 개선하려면 여전히 갈 길이 멀게만 느껴집니다. 희망적인 것은 올해 시행된 주 52시간 근무제가 삶의 질 개선의 신호탄이 될 것이라는 것입니다.

 

그러기 위해서는 무엇보다도 직장에서 불필요한 회의로 허비되는 시간을 최대한 줄여서 가장 효율적인 회의, 가장 생산성 있는 회의를 해야 할 것입니다. 여전히 회의를 의무적으로 하고 있진 않습니까? 여전히 OECD 국가들 평균(1707시간) 보다 연간 500시간 더 일하는 대한민국. 멕시코(2348시간) 다음으로 노동시간이 긴 나라로 악명이 높습니다.

  

회의를 효율적으로 하는 것만으로도 불필요한 시간을 줄여 업무 효율성과 업무 집중도를 높일 수 있습니다. 업무 집중도와 효율성이 높아지면 야근할 필요가 없습니다. 워라밸을 중시하는 조직문화일수록 조직과 회사에 대한 충성도가 높아지며, 업무에 대한 만족도가 상승합니다.

 

회의를 회의답게 하는 방법, 회의 효율을 높이는 방법, 회의 컨설팅 전문기업 마크리더컨설팅이 현장에서 수행하고 있습니다.

                                 

                                        수원 반도체장비회사 'smart work' 임원/팀장교육 실습현장

 

 

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주 52시간 근로시간 단축, 어떻게 대처할까?

주 52시간 근로시간 단축, 생산성은 높이고 워라밸을 지키는 방법은 없을까?
이제 일처리와 회의가 제대로 이루어질 수 있는 시스템과 프로세스가 필요하다.

 

한국의 연간 근로시간은 2,069시간 독일은 1,364시간
그리고 인당 생산성은 3배 차이가 난다.


그 원인은

        
  업무 집중도 향상 +  업무 효율성 증가 = 생산성 향상  
에 있다.


업무 집중도’는
업무시간에 업무와 무관한 딴짓을 얼마나 적게 하는지, 혹은,
말 그대로 업무의 집중 정도가 높아 얼마나 신속하게, 많은 업무를 할 수 있는지를 뜻한다.


 업무 효율’은
쓸데 없는 업무를 최소화하여 얼마나 가치 있는 일을 하며 업무 시간을 보내는지를 뜻한다.


업무 집중도’는 개인적 측면으로 개인 능력과  제도와 환경의 정비가 필요하며,
업무 효율’은 조직적 측면으로 시스템과 프로세스의 구성이 반드시 필요하다.

 

마크리더컨설팅은 업무 효율에 최적화된 다양한 회의 프로세스와 일처리 시스템 구성으로

생산성 향상 이라는 결과를 보여 드리고 있습니다. 

 

일처리 방법과 전략적 의사결정으로서의 회의는 다음과 같은 모토를 필요로 합니다.

 

1. 소통하라

2. 협력하라

3. 변화를 수용하라

4. 짧게 끊어가라

5. 가치가 높은 것부터 하라

6. 피드백을 구하라

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[회의문화개선] 절차적 민주주의의 시작, 시민 합의회의

최근 논란이 많은 사회적 이슈에 대해 시민주도의 공공토론이 우리사회 곳곳에서 일어나고 있다.
문가와 시민 간의 평등한 의사소통, 실질적으로 시민들이 의사결정에 참여하는

'시민합의회의'가 일상화 되고 있다.


이 시민 합의회의는 전문화된 기술사회에서 참여 민주주의를 실현하는
성공적 모델로 전 세계로 퍼져나가는 추세이다.

 

 

국가 정책결정이나 사회적 토론,  친목모임이나 마을 공동체와 아파트 운영위원회까지
공적인 조직뿐 아니라 비공식적 조직에서도 올바른 회의는 필수 사항이다.
우리 사회는 사회적 복잡도와 사회적 갈등이 높아 
더 많은 소통과 회의, 협치와 조율이 필요한 사회이다.

이제 사회적 요구에 맞추어 올바른 회의 법과 회의 운영방법을 배우고
'시민 합의회의'라는 성과를 거두어야 하는 새로운 시대에 살고 있다.

 

시민합의회의의 원칙

 

1. 모임 목적에 대한 일치감이 중요
2. 공식적 성격과 비공식적 성격이 혼재된 조직
3. 효율성보다 효과성에 집중
4. 느린 회의를 추구
5. 서로 다르다는 것을 인정
6. 온라인 회의를 지양
7. 다수결은 민주주의가 아니다
8. 참여자 우선의 원칙
9. 막장 금지

 

시민합의회의의 원조인 덴마크는 과학기술 정책을 민주적 합의 절차인

시민합의회의를 성공적으로 정착시킨 이후로 매년 2회 정도 합의회의가 개최되고 있으며
정책결정에 반영하고 있다.

 

덴마크의 그간 합의회의를 통해 경험한 노하우를 위와 같이
'합의회의 진행과정'으로 정리하여 보았다.


우리 사회도  시민참여의 절차적 민주주의에 주목하고
이를 적극적으로 도입하려는 노력이 곳곳에서 확산되고 있는 추세이다.

'절차적 민주주의를 위한 합의회의'를 위해서는
회의의 종류, 회의의 목적과 목표, 회의의 운영방법, 어젠다 설정,
문제를 찿는 법(Problem),
아이디어를 내는 기법(Idea),
역할과 책임에 관한 기법(R&R) 등의 활용과 보급으로 다양한 시민들의 여론을 수렴하는
제대로 된 회의 다운 회의가 이루어 질 수있다.

 

 

마크리더컨설팅에서는 다음과 같은 고민을 함께 풀어드립니다.
*회의 혁신으로 경영 혁신을 이루고 싶은 회사
*여러 전문가 집단으로 이루어져 회의 때 매번 '배가 산으로' 가는 단체
*마을공동체 실무자 집단 / 마을교육공동체
*초등학교, 중학교, 고등학교, 대학교의 올바른 토론 수업과 방법

우리 사회에서 회의가 이루어지는 모든 곳에 '제대로 된 회의/토론 방법'을 알려드립니다.

신청방법은 이메일, 전화, 쪽지로 해주시기 바랍니다.
markleader01@naver.com / 070-8886-9225

 

                             

 

 

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[회의문화개선] 회의혁신교육 프로그램 안내

 

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[회의혁신] 주 52시간 근로시간 단축, 회의 프로세스 디자인을 하자

성과를 내는 회의를 하기 위해서는 회의를 디자인해야 한다.

 

1. Goal Setting
- 회의의 취지, 주어진 시간, 참석자, 참석자가 해야 할 일 등 회의 목적을
   명확히 하고 시작한다

- 회의 목적이 명확해야 주제가 다른 곳으로 흘러감을 방지한다

2. Output Setting 
- 일정한 양식 or 프로젝트 결과물을 이용하여 
  주어진 시간 내에 도출해야 할 결과물이 무엇인지 명확히 한다.

3. Planning Process  
- 어떤 일이든 그 일에는 프로세스가 존재하고 그 프로세스의
  구성에 따라 효과적, 효율적 결과물이 도출된다.
- 조직의 선임자나 경험 많은 참석자에게 조언을 구하는 방법도 있다.

4. Collecting Data   
- 각 프로세스에 의사결정을 위한 Data를 미리 준비하고,
  각 개인의 정보와 의견이 필요하면 그 자리에서 Data 수집을 한다.

5. Assign Work   
- 회의는 일을 하기 위한 수단이다.
- 따라서 회의 결과물은 향후 주어진 일을 누가, 언제까지 할 것인가를
  결정하는 것이다.

                                                                                           마크리더컨설팅(주)

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